Quand le Product Owner fait tout et que l'équipe se contente d'observer. Pourquoi l'autonomisation n'est pas un simple bonus dans les équipes agiles.
- Sonia Boutaghane
- 7 août
- 5 min de lecture
Un Product Owner qui, en plus de son rôle initial, se retrouve soudainement chef de projet, plaque tournante de la communication, responsable des versions, coach d'équipe et spécialiste des applications ? Bienvenue dans le quotidien de nombreuses organisations agiles. Lors d'une conversation, un client m'a décrit exactement cette situation : il est Product Owner dans une équipe Scrum de 15 personnes, dans laquelle presque tous les membres de l'équipe travaillent également comme gestionnaires d'applications. Néanmoins, presque toute la responsabilité lui incombe : feuilles de route, communication avec les partenaires internes et externes, coordination, paramétrage de l'application – et transmission de ses connaissances à l'équipe. Résultat : il se sent épuisé, surchargé et bloqué – et ne sait pas comment aborder le sujet.
Mais qu'est-ce qui ne va vraiment pas ici ? Et comment l'empowerment peut-il aider à changer durablement cette dynamique ?
1. La surcharge cachée dans les rôles agiles
L'agilité évoque l'auto-organisation, les hiérarchies plates et la collaboration entre pairs. Mais dans la pratique, la réalité est souvent différente : le Product Owner devient un « touche-à-tout ». Il planifie les feuilles de route (y compris la collecte des plans des fournisseurs), mène les entretiens avec les clients, coordonne les tâches au-delà des limites du domaine, paramètre l'application, gère les versions et transmet ses connaissances à tous, tandis que l'équipe se limite à des tâches techniques ou reste dans sa zone de confort.
Bien que de nombreux membres de l'équipe soient eux-mêmes gestionnaires d'applications, ils n'assument aucune tâche de direction, aucune communication avec les parties prenantes, aucune responsabilité dans les tâches de coordination. Ils se retirent, pensant que ce n'est pas leur travail. Mais c'est précisément là que réside le problème : les rôles et les responsabilités ne sont pas clairs et l'autonomisation fait défaut.
Cette forme de surmenage n'est pas un cas isolé. Elle touche de nombreux Product Owners dans les organisations agiles, en particulier là où l'autonomisation n'est pas encore activement mise en œuvre dans l'entreprise.
2. Le manque d'autonomisation est un problème systémique
De nombreux PO pensent qu'ils doivent simplement mieux s'organiser ou « prendre davantage de mesures ». Mais c'est une erreur. Le problème réside rarement dans la personne, mais dans le système.
Le manque d'autonomie survient lorsque :
Les rôles ne sont pas clairement définis
Les responsabilités ne sont pas partagées
La communication est plutôt descendante qu'horizontale
L'équipe reste dans sa zone de confort et évite toute implication
Le Scrum Master ne modère pas et ne clarifie pas activement
Dans ce contexte, « descendante » signifie que le PO décide, explique, répartit les tâches, au lieu que les responsabilités soient discutées et assumées collectivement au sein de l'équipe. Cette dynamique ne résulte pas d'une arrogance, mais souvent d'un surmenage et d'un manque de clarté. Elle résulte également de l'habitude qu'a l'équipe de préférer ne pas être en première ligne.
3. Qui peut faire quoi ?
Membres de l'équipe : les gestionnaires d'applications peuvent (et devraient) également assumer des tâches telles que la coordination, le contact avec les clients, le transfert de connaissances ou le travail de priorisation, avec un soutien et des clarifications appropriés.
Scrum Master : il est chargé de promouvoir les valeurs Scrum, de clarifier les rôles, d'identifier les obstacles et de responsabiliser les équipes. Dans ce cas, son rôle actif consisterait à modérer la clarté des rôles et la répartition du travail au sein de l'équipe.
Organisation : elle doit veiller à ce que les rôles soient régulièrement réfléchis et développés. Des rôles clairement définis et une culture d'autonomisation contribuent à éviter la surcharge de travail.
Comment clarifier les rôles de manière plus précise ? De préférence dans le cadre d'un atelier animé. Formats possibles :
Clarification des rôles avec le modèle RACI
Poker de délégation
Présentation des rôles : chacun décrit son rôle, l'équipe complète
Ces méthodes favorisent l'autonomisation des équipes et contribuent à clarifier les rôles de manière agile.
4. Que signifie concrètement l'autonomisation ?
L'autonomisation n'est pas un « mot à la mode », mais un véritable principe de gestion. Elle signifie :
Clarté des rôles, des responsabilités et des attentes
Implication active des membres de l'équipe
Confiance dans l'efficacité personnelle de tous les participants
Tolérance à l'erreur et culture de l'apprentissage
Dans mon approche M-POWER5, nous renforçons précisément ces leviers, notamment par la sécurité psychologique, le partage des responsabilités (leadership partagé) et la forme mentale. Lorsque les équipes apprennent à exploiter leurs forces, à prendre des décisions ensemble et à communiquer de manière respectueuse, cela ne soulage pas seulement le PO. Cela rend toutes les personnes impliquées plus performantes, plus satisfaites et en meilleure santé.
5. Les avantages pour l'équipe (et l'entreprise)
Et qu'est-ce que cela apporte concrètement ? Beaucoup de choses, pour toutes les personnes impliquées.
L'empowerment agit à plusieurs niveaux :
Pour le PO : plus de concentration sur le rôle stratégique, moins de surcharge opérationnelle, plus de plaisir au travail.
Pour l'équipe : plus de responsabilité personnelle, plus d'engagement, exploitation du potentiel de développement.
Pour l'organisation : moins de dépendances, plus de résilience, meilleures performances.
L'objectif n'est pas « d'en faire moins », mais de collaborer plus intelligemment. L'autonomisation signifie assumer ensemble la responsabilité du produit, des processus et de la coopération.
6. Que pouvez-vous faire ? Trois premières étapes, en particulier pour les Product Owners qui se sentent surchargés et les Scrum Masters qui souhaitent renforcer leurs équipes
Discutez des rôles et des attentes : quelle est votre tâche en tant que PO ? Que peut (et devrait) prendre en charge l'équipe ? Laissez l'équipe participer activement à la conception.
Favorisez la sécurité psychologique : encouragez votre équipe à prendre des responsabilités, à poser des questions et à aborder ouvertement les erreurs.
Obtenez de l'aide : un regard extérieur neutre, des formations ou du mentorat peuvent aider à débloquer des dynamiques figées.
Conclusion :
Si le PO fait tout, ce n'est pas un signe de compétence, mais un signal d'alarme. L'autonomisation est le moyen de sortir du surmenage et de parvenir à une véritable responsabilité partagée. Et c'est exactement là qu'intervient mon programme M-POWER5.
Car les équipes modernes n'ont pas besoin de super-héros. Elles ont besoin de structures qui renforcent tout le monde.
👉 Vous voulez responsabiliser votre équipe au lieu de tout porter seul ? Alors discutons-en.
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